Best Chain to Work [es]

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Los indicadores son una forma de captar información parcial para hacernos una imagen del todo. Por ejemplo, los indicadores de responsabilidad social del GRI, como otros, desglosan en rendimiento de una empresa en sus diversos aspectos, especialmente los cinco vectores ambiental, social, económico, laboral y buen gobierno.

Observar la información contenida en estos indicadores, si corresponden a una buena distribución de los diferentes aspectos y sobre todo incorporan aquellos que son más relevantes para una empresa y su sector, nos puede dar una visión de cómo la empresa gestiona la responsabilidad social, ya que podremos comprender cuál son los temas importantes y en qué grado se están abordando.

Pero a menudo la comprensión más profunda puede quedarnos lejos de esta información y no podemos captar cuáles son las intenciones y motivaciones, la conexión entre valores corporativos, ejecución e impactos en sostenibilidad, o los impactos reales especialmente en la cadena de valor. De esta manera, las memorias tienden a aportar una información de RSE con un carácter mucho más operativo que estratégico, y mucho más deshilachada que integral. ¡Vamos, una adición de datos sin una comprensión del valor real para la organización!

No es fácil explicar cómo un documento con carácter periódico como una memoria de RSE, y basado en indicadores estandarizados, podría dar cuenta de una hipotética profundidad de los compromisos de RSE por parte de una organización. Seguramente es imposible de pautar, de convertir en indicadores regulares.

Para las empresas que tienen cadenas de valor éticamente sensibles, normalmente largas y complejas, habría que hurgar en las incongruencias a menudo evidentes entre las personas que toman o consienten decisiones, y los valores tanto los corporativos como los de las mismas personas en su ámbito particular. Ejemplificó. Leyendo un artículo reciente en Diario Responsable, se decía:

Si preguntamos a cualquier CEO si les gustaría que sus hijos trabajaran en las factorías textiles de Pakistán, en la minas del Congo, en plantas manufactureras en América Central, o como vendedoras de cerveza en Camboya, les entrarán escalofríos. Sin embargo, permiten la perpetuación obstinada de estos horrores en la cadena de suministro de sus corporaciones.

Imaginemos, pues, que se pidiera de manera anónima a todas las personas de nivel directivo (alto y medio) de una gran corporación alguna pregunta sobre si se sentirían seguros si un hijo suyo estuviera trabajando en algún trabajo cualquiera de alguna empresa de las que forman parte de su cadena de abastecimiento.

Previamente la empresa podría explicar cómo gestionan su cadena de abastecimiento y alguna ONG especializada podría explicar qué suele pasar en estas cadenas. A partir de ahí, la decisión de valorarlo dependería íntimamente del directivo o cargo intermedio, de manera absolutamente anónima.

Obviamente, se trataría de un dato subjetivo pero que generaría inquietud y motivación para saber más y para hacerlo mejor, al tiempo que permitiría a la empresa mostrar cómo perfeccionan los sistemas de control respecto a impactos éticos. Sin duda, el liderazgo y la credibilidad de la dirección afectarían en la valoración.  

Creo que esta es una vía de progreso en la defición de indicadores singulares de una organización, que vinculen el buen gobierno con otros aspectos del rendimiento y que vincule los valores corporativos y los personales.

Si hay iniciativas como el Best Place to Work donde las personas votan sobre cómo se trabaja de puertas adentro, por qué no podría haber otros sobre cómo se trabaja a lo largo de la cadena (¡lo que no deja de ser de puertas adentro!).

Nota: artículo publicado en Diario Responsable