23.4.13

Cuando los stakeholders divergían, las empresas se divertían

  • Publicado con motivo de Sant Jordi!  
Antiguamente, cuando los grupos de interés tenían posiciones divergentes, para la empresa era una oportunidad para el inmovilismo o para tirar por según sus intereses. Era el divide y vencerás

Pero hoy, en términos de responsabilidad social, si la empresa es la primera interesada en comprender las demandas, generar confianza, encontrar las mejores soluciones, innovar, integrar, desarrollarse... ya no se trata de esquivar los grupos de interés sino de hacer camino juntos y ayudar a trabajar las divergencias para que la empresa pueda tener un vector bien orientado y aglutinante para crear valor compartido.

En un modelo de gestión de la responsabilidad social, los grupos de interés deben comprender que su legitimidad comparte espacio con otros legitimidades... pero las empresas no deben aprovechar esta diversidad para ignorar, sino como una oportunidad para aprender a gestionar la complejidad, mostrando responsividad a cada organización y articulando un modelo propio que priorice razonablemente las materias y que integre la gestión en los niveles estratégico u operativo según corresponda.   

Diversidad de intereses

Empezamos esta reflexión con dos imágenes que corresponden a campañas de organizaciones sociales. En una se ve un oso panda cojo ya la otra unos activistas en el fondo del mar con una pancarta reivindicativa que ha sido modificada.

Entremos en más detalle: la primera correspondea una persona discapacitada que ha tenido que disfrazarse de oso panda para que le hagan caso; en la segunda se trata de una ONG que trabaja por la biodiversidad lingüística que ha modificado el vídeo de una ONG que trabaja para la biodiversidad ambiental para captar la atención.

En ambos casos se parte de la constatación de que las reivindicaciones ambientales captan más el interés de alguien. Quizás los medios de comunicación que pueden ver la gracia del señor que muerde el perro, quizá de la ciudadanía que está acostumbrada a entender las reivindicaciones en verde, tal vez de las empresas y financiadores que compran lo que se asocia a grandes catástrofes.

En los dos casos que presentamos, se reinvindiquen derechos de las personas y los colectivos, a la accesibilidad, a la normalidad social, a la dignidad, a la existencia como pueblo con una lengua propia...

Cada reivindicación puede tener más o menos legitimidad, y ésta no es una cuestión fácil de dirimir. Todas las que hemos indicado hasta ahora tienen una gran legitimidad, y podríamos decir que de manera objetiva porque vienen avaladas por declaraciones y convenios internacionales, y porque pretenden defender de manera positiva y constructiva derechos de personas, colectivos y ecosistemas, salvaguardando derechos humanos, patrimonios inmateriales, y riqueza de biodiversidad ambiental y cultural.

Cómo deben actuar las empresas que gestionan la responsabilidad social ante la avalancha de demandas?
  1. En primer lugar, difícilmente se puede hablar de avalancha de demandas, sino que los aspectos que pueden tomar materialidad en la gestión de la RSE forman parte de una serie de aspectos que muchas empresas ya gestionan con toda naturalidad y de manera integrada su funcionamiento empresarial.
  2. Por otra parte, en la mayoría de casos no se trata de demandas ex novo que vengan de la nada. Normalmente son aspectos que la empresa ya conoce y de alguna manera gestiona, pero que no presta la importancia o el esfuerzo que los grupos de interés consideran que debería. Es, pues, normalmente, una cuestión de grado.
  3. Ninguna de las cuestiones que hemos visto, y muchas más de las que podríamos hablar, no son excluyentes entre sí. Son plenamente compatibles. Es más, si vamos más allá de la buena práctica concreta y nos fijamos en los valores subyacentes, son todas necesarias porque forman parte de unos mismos valores de sensibilidad, respeto, responsabilidad... Una buena práctica en una materia y malas prácticas en otros denotarían la ausencia de valores consecuentes en el impulso y la convicción.
  4. Lo que desgraciadamente sucede es que algunas empresas se dejan llevar por la capacidad de convicción del grupo de interés que tiene más fuerza mediática. Así, hemos pasado de la fuerza de los grupos de interés que en el modelo filatròpico solían tener ventaja (los que tenían contactos y acceso directo) a la fuerza de los grupos de interés que en el modelo de lobby tienen la ventaja de disfrutar de mayor presencia mediática.
  5. Las empresas que realmente gestionan la RSE, no deberían impresionar por los despliegues mediáticos sino que deberían sopesar cada una de las legitimidades, ponderadas según el propio interés corporativo. ¿Qué es más urgente, más necesario, que afecta cumplimiento legal, derechos humanos, mejoras, que supone un riesgo, que supone una oportunidad... En definitiva, la empresa tiene que hacer un mapa de grupos de interés y un mapa de materialidad, para priorizar los temas.
  6. No obstante, en el modelo de la RSE, solo se puede disponer de esta priorización si se han establecido los procesos de diálogo con los grupos de interés, los cuales servirán para comprender mejor cada una de las demandas, poder valorar su impacto, la legitimidad, los riesgos... y al mismo tiempo poder aprender, poder descubrir cuáles serían las mejores prácticas, poder generar confianza, poder encontrar las soluciones win-win.
  7. Pero los grupos de interés y sus demandas también pueden tener carencias en su propia responsabilidad social. Especialmente si no atienden a los impactos colaterales que su solución conlleva, o si no saben comprender la necesidad empresarial de encontrar las soluciones más eficientes. El objetivo sería alcanzar el triple ganancia, soluciones win-win-win, donde no solamente gane la empresa y el grupo de interés, sino que la solución sea tan integradora que dé respuesta o sume con otras demandas, con otras sensibilidades de otros grupos de interés. 
  8. Los grupos de interés deberían hacer un gran salto adelante en la capacidad de comprender cada empresa interlocutora, sus características, su estrategia, su posicionamiento, las presiones diversas. Y también, comprender cuáles son los otros grupos de interés. Sólo así, los grupos de interés estarán más capacitados para abordar los retos y serán percibidos y valorados más para aportar soluciones que para poner sobre la mesa nuevos problemas y conflictos.
  9. Cuando una empresa y sus grupos de interés se sienten lo suficientemente seguras y confiadas para sentarse juntos con diferentes interlocutores a la vez es cuando se pueden las bases para poder trabajar en soluciones de gran rendimiento, con innovación social, que puedan integrarse dentro del empresa (no soluciones postizas) y que cubren diferentes sensibilidades de los grupos de interés, vectorizado lo que es más común, los valores de fondo que deben permitir avanzar simultáneamente en las buenas prácticas concretas.
  10. Finalmente estamos hablando de territorios socialmente responsables, para que este modelo también implica que los grupos de interés han de gestionar la propia responsabilidad social, y comprender cómo pueden incorporar las demandas de los otros grupos de interés en su propio funcionamiento. Integrando la complejidad en sí mismos, sabrán mejor cómo proponer que la empresa integre la complejidad que le piden desde múltiples iniciativas.
En los casos que hemos contrapuesto como ejemplos, aprovechando las fotos, se pueden dar análisis interesantes sobre la legitimidad, la priorización, los riesgos y las oportunidades.
  • Abordar los temas ambientales sería, de las tres materias, la que genera la carga económica más alta, pero es la más fácil de gestionar y no genera oposiciones. No cumplir la ley está mal visto. Si tienes un problema ambiental, normalmente se puede objetivar bien, presupuestar, llevar a cabo sabiendo los resultados esperados.
  • Abordar la contratación de personas discapacitadas tiene desgravaciones y en muchas empresas afirman que les resulta muy rentable para la mayor implicación de las personas. Pero las cosas ya no son tan inmediatas, sino que depende de la cultura empresarial, hay que saber gestionar personas y valores, quizá otras personas inicialmente no lo entenderán. No cumplir la ley está aceptado socialmente, hasta el punto que es la ley con mayor índice de incumplimientos, que incluso son más altos en el sector público que en el privado. Cumplir en temas ambientales aporta más prestigio y más seguridad jurídica.
  • Abordar los temas de lengua tiene costes poco significativos y se hace para todas las lenguas que tienen un poder político fuerte que los apoya, aunque las empresas que amplían las lenguas por criterios comerciales y de respeto a la comunidad manifiestan que salen beneficiadas. Pero se puede dar un problema respecto a presiones diferentes por parte de grupos de interés con intereses contrarios, hasta el punto de que este es el argumento principal para actuar con RSE en esta materia e incluso para no cumplir con la ley. Como algunos grupos de interés tampoco cumplen la ley, a la empresa le es más fácil obviar la materia dentro de la RSE y evitar el diálogo con los stakeholders correspondientes.
¿Cómo actuar cuando hay puntos de vista discrepantes entre grupos de interés?

Para responder a esta cuestión, nos basaremos sólo en una de las materias, como ejemplo, ya que es en una de ellas, la lengua, en la que es más fácil de encontrar situaciones tales.

Algunas empresas, durante años han manifestado que no se atrevían a introducir la lengua catalana en el etiquetado del producto por miedo al castigo por parte del mercado español. Un ejemplo típico sería la CocaCola, donde la propietaria no pone ningún obstáculo para etiquetar en todas las lenguas del mundo, pero la empresa que distribuye el producto en Cataluña no quería introducir la lengua catalana porque el mismo producto también distribuían en Aragón, y presuntamente los ciudadanos aragoneses podrían sentirse molestos porque el catalán apareciera junto al castellano en la etiqueta (sic).  

Aparte de la curiosidad del argumento, desde una óptica de gestión de la RSE aquí debería dialogar con los grupos de interés para comprender los puntos de vista y la veracidad de los argumentos. Supongo que a partir de aquí ya no haría falta ir más allá. Pero si realmente se produjera un punto de vista preocupante, entonces la empresa debería decidir qué postura tiene una base más ética y socialmente responsable: si el que pretende ser respetado como cliente y comunidad y disponer del producto también en su lengua, o el que sencillamente pretende que no aparezca en la lengua del otro. Yendo más allá en el sentido de RSE, la empresa podría plantearse qué puede hacer, por sí misma o en alianza con otras para solucionar este presunto riesgo de mercado que evita llevar a cabo la RSE por razones no éticas en un grupo de interés.

De hecho, la situación desde hace unos meses ha variado ya que ahora la etiqueta debería incluir obligatoriamente la lengua catalana y la castellana. Ahora se trata de un tema de RSE pero también de cumplimiento normativo. La gran mayoría de grandes empresas que cubren el mercado español se niegan a cumplir la ley por el mismo motivo -no explícitamente reconocido- del miedo de una parte del mercado. No entraré a analizar los casos en que la razón es sencillamente ideológica por parte de la empresa o los que se excusan en banalidades logísticas. Ahora la razón es que el mercado español se ha ideologizado más, y que a pesar de que tengan la excusa de la normativa, la catalanofobia supone un riesgo demasiado elevado, ante el que es preferible no jugar a ser socialmente responsables ni cumplir la normativa...

Cuando hay discrepancias entre diferentes grupos de interés, podemos encontrar muchas soluciones para aproximar, encontrar encajes, dirimir, mediar, resolver conflictos... Pero cuando el componente ético es radicalmente diferente entre el deseo de las partes, lo que no puede hacer la empresa es limitarse a seguir el juego de la parte que -¡presuntamente!- no acepta la existencia del otro.

Como reflexión final: ciertamente puede haber temas en los que una empresa pueda requerir el concurso de otras empresas para abordar plenamente. En este sentido, lo que es sorprendente es que los organismos españoles especializados en RSE que abordan la gestión de la diversidad tienen en cuenta todas las diversidades posibles (de género, de edad, étnicas, etc...), todas excepto aquella que es más singular y relevante en el estado español: la gestión de las identidades nacionales, culturales y lingüísticas, que suponen uno de los principales factores de tensión y desencuentro.

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