27.1.13

Las Administraciones Públicas: el impulso del teletrabajo como vía de modernización de la Función Pública (artículo de Esther Sánchez)


Aunque se tiende a pensar que las empresas y los trabajadores/as del sector privado son las pioneras en el impulso del teletrabajo, la tendencia internacional sugiere todo lo contrario. Casi en todos los países del mundo, los principales promotores del trabajo a distancia son los gobiernos y las instituciones públicas, ya que a menudo las administraciones cuentan con más medios y recursos para acceder con facilidad a las innovaciones informáticas y la tecnología punta. Y es que las administraciones están obligadas a jugar un papel ejemplificador hacia las empresas y fomentar la innovación.

En España ha habido algunas iniciativas interesantes procedentes de las Administraciones Públicas. Iniciativas recientes como las del País Vasco, Castilla la Mancha, La Rioja o Catalunya han intentado explorar las ventajas de este modelo flexible de trabajo.

Sin embargo, la primera referencia obligatoria es la de la implantación de planes pilotos de teletrabajo al Ministerio de Administraciones Públicas, de la Administración General del Estado (AGE), en el marco del Plan Concilia destinado a buscar fórmulas para facilitar la conciliación de la vida laboral y personal de los empleados/as públicos/as entre finales del 2005 y principios del 2006. Los resultados positivos de estos pilotos condujeron al ex ministro Jordi Sevilla a firmar una Orden para promover la implantación de programas piloto de teletrabajo en todos los ministerios como paso previo a una posterior regulación del teletrabajo en la Administración General del estado.

El gobierno Vasco, tomando de referencia la experiencia catalana, en el año 2011 puso en marcha una experiencia piloto de teletrabajo en el Departamento de Justicia y Administración Pública. El Plan, al que se acogieron de manera voluntaria una treintena de funcionarios/as, apostaba por la modalidad parcial consistente en trabajar dos días a la oficina y los otros desde casa. La prueba duró 4 meses y en mayo del presente año el teletrabajo se extendía a 330 funcionarios. El gobierno vasco, previamente a la experiencia, gestionó datos interesantes tales como: que el 85% de los funcionarios/as que se habían apuntado a la experiencia ahorrarían cerca de 216 horas en desplazamientos. La Administración facilita al teletrabajador/a un ordenador portátil, un número de teléfono IP o móvil corporativo y un servicio de atención telefónica para incidencias en el servicio.

Un proyecto similar fue el diseñado por la Junta de Castilla-La Mancha donde también treinta trabajadores/as públicos, de manera voluntaria  -con perfiles profesionales de abogacía e informática- desarrollaron parte de su trabajo desde casa. La Junta habilita una cuenta de correo electrónico, un teléfono, un servicio de videoconferencia y un sistema de escritorio remoto, que permite que el trabajador/a vea desde su ordenador personal el mismo escritorio de pantalla que en el ordenador del oficina. En marzo de 2012, la Junta aprobó una prórroga de seis meses para valorar la regulación del trabajo a distancia a la Administración.

En Castilla y León, por ejemplo, en marzo de 2011 se tramitó un decreto para regular el teletrabajo como forma de prestación de la jornada laboral en la modalidad de "no presencial", siendo la primera Comunidad Autónoma que regula oficialmente el teletrabajo en su seno.

Pero por proximidad, y porque tuve la suerte de poder participar en su diseño, gestión y evaluación, la experiencia sobre la que mejor puedo hablar es la catalana. La Generalitat de Catalunya, entre los años 2008 y 2010, impulsó dos planes pilotos de teletrabajo a los que se pudieron acoger personal de sus departamentos y de sus organismos autónomos. Entre los dos planes pilotos participaron un total de 169 personas: 85 teletrabajadores/as (54 mujeres y 31 hombres) y 83 supervisores/as (31 mujeres y 52 hombres).  

La finalidad de los planes pilotos fue probar la metodología del teletrabajo en la Generalitat de Catalunya con el objetivo de disponer de información para avanzar hacia una propuesta de regulación normativa del teletrabajo. 

La realización de los proyectos pilotos de teletrabajo en la Generalitat de Catalunya ha interesado de otras administraciones públicas catalanas y del Estado español que recibieron la asistencia técnica de la Secretaria de Funció Pública i Modernització de l'Administració, órgano impulsor, para introducir el teletrabajo en sus organizaciones. En concreto se trata de las Administraciones de la Comunidad Valenciana, la Comunidad Navarra, la Comunidad del País Vasco, la Comunidad de Castilla y León, el Ajuntament de Terrassa y el Consell Comarcal de la Ribera d'Ebre.

Los resultados de la evaluación de los planes pilotos fueron bastante positivos y la satisfacción de todas las personas participantes fue alta, recibiendo la experiencia una calificación media de notable.

Me gustaría terminar este artículo con un decálogo de las lecciones aprendidas durante la implementación de los planes pilotos a la Generalitat de Catalunya. Es el siguiente:
  1. El teletrabajo debe ser un proyecto estratégico de toda la organización y, por tanto, debe contar con el compromiso y la implicación de la dirección y que se inscriba en sus objetivos, misión y valores.
  2. La selección de los futuros/as teletrabajadores/as debe ser según sus perfiles profesionales. Deben ser trabajadores/as que realicen tareas fàcilement susceptibles de ser teletrebajadas y a la vez deben contar con una competencia alta en TIC. Además, el entorno de trabajo de la unidad donde se inscribe el futuro teletrabajador/a también debe ser favorable  -de una dimensión no demasiado pequeña, con rotación de teletrabajadores/as para que siempre haya alguna persona presente, etc. Para ello, además de la validación de la solicitud de la persona que quiere teletrabajar es fundamental una segunda validación de la persona responsable, o supervisora ​​de la unidad orgánica para valorar como favorables las características del entorno. Los aspectos personales sólo deben contar en caso de desempate de idénticas solicitudes, priorizando aspectos vinculados a problemas de salud, como la movilidad reducida, para garantizar una selección más objetiva.
  3. La Modalidad de teletrabajo más aceptada es la modalidad parcial de teletrabajo (1 o 2 días) que implica no alterar tanto las rutinas de trabajo y no desvincularse del todo del ambiente laboral. No obstante, se facilitará que determinados perfiles profesionales que se encuentren realizando proyectos muy específicos, se puedan acoger a un régimen de teletrabajo de más días. 
  4. Es fundamental ofrecer una formación previa y de seguimiento para el personal teletrabajador como para el personal supervisor, figura que puede actuar como motor para extender la cultura de orientación a resultados a sus unidades de trabajo. Los contenidos de esta formación deben incluir herramientas de planificación y gestión del tiempo. También es fundamental ofrecer formación en prevención de riesgos laborales y en protección de datos y seguridad de cara a la movilidad de los archivos de trabajo. Los contenidos de esta formación deberían integrarse en un plan de formación propio de la organización.
  5. Al apostar por una modalidad parcial de teletrabajo, se justifica no hacer grandes inversiones económicas en hardware y software para teletrabajar, y que el teletrabajador/a aporte medios propios. No obstante, las diferentes unidad pueden ofrecer soluciones tecnológicas y soporte técnico a sus teletreballdors/as a través de sus áreas TIC.
  6. Se valora positivamente recibir formación básica en prevención de riesgos laborales así como la posibilidad de solicitar, voluntariamente, una visita de evaluación de riesgos, al servicio de prevención de cada departamento. La prestación de servicios en la modalidad de teletrabajo como medida de adaptación del puesto de trabajo puede ser una solución para personas con discapacidades o enfermedades crónicas.
  7. Es muy importante ofrecer formación continua sobre Protección de Datos y, en concreto, sobre la Ley Orgánica que la regula en Catalunya. Además, es importante dotar al personal teletrabajador/a de un manual de ayuda en esta temática.
  8. Es necesario definir un plan de evaluación que cuente con diferentes fases. Además de la evaluación final (ex-post), es recomendable realizar una evaluación previa (ex ante) para comprobar cuál ha sido el impacto del teletrabajo en el trabajo del propio teletrabajador/a y de su unidad. En la Generalitat de Catalunyaa se optó por realizar una evaluación 360º, consistente en valorar el trabajo del personal teletrabajador por partes de su supervisor/as y de sus compañeros/as de unidad y colaboradores/as. La evaluación 360º, como herramienta de desarrollo, garantiza la comunicación entre los diferentes grupos implicados y potencia la mejora continua y el aprendizaje de todos los actores que participan. Esta metodología de evaluación se valoró como muy adecuada para conocer las condiciones del entorno y el impacto del teletrabajo en la unidad, combinada con un seguimiento continuado del proceso de tipo cualitativo. Por último, es importante identificar los actores que deben participar en el seguimiento y la evaluación del proyecto de teletrabajo así como señalar la obligatoriedad de participar en estas actividades.
  9. La difusión del proyecto de teletrabajo es fundamental a fin de llegar al máximo de personas que puedan interesar por esta metodología, así como abrir vías de comunicación participativas. La difusión del proyecto de teletrabajo ha permitido establecer redes de contacto con otras administraciones interesadas en implementar el teletrabajo en sus organizaciones. 
  10. El teletrabajo, una vez superada las fases de pruebas pilotos, debe estar regulado por normativa jurídica y aprobarse vía negociación colectiva. El hecho de que la parte social participe en la definición y seguimiento de los planes pilotos puede ayudar en el proceso de su regulación. Este procedimiento es el que se siguió en el caso de la experiencia catalana.
En general, el personal responsable de diseñar políticas de modernización en las administraciones públicas el teletrabajo es una metodología de trabajo innovadora a tener en cuenta, ya que permite la orientación del trabajo hacia resultados y la adopción de la flexibilidad en el uso y la distribución de los tiempos de trabajo, sin que se vea afectada la calidad del servicio público. Y por otro lado, permite la superación de la cultura de la presencialidad y la adopción de una nueva gestión basada en la confianza, iniciativa y autonomía de los trabajadores/as públicos/as, elementos importantes para aumentar la motivación y en consecuencia el rendimiento laboral de los trabajadores/as.

El teletrabajo contribuye así a modernizar la gestión pública y posiciona a las administraciones públicas para ser ejemplo hacia el resto de organizaciones del segundo y tercer sector.



Esther Sánchez i Ledesma
Análisis y gestión de políticas sociales
esther.sl78@gmail.com
@EstherSl78
20 de noviembre de 2012



 

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