- L'adveniment de la societat del coneixement va portar aparellada una economia creixentment basada en actius intangibles, els quals per la necessitat ser gestionats d'una manera alineada, van provocar la necessitat de fomentar el desenvolupament humà i el lideratge ètic, la implicació dels grups d'interès i la creació de confiança, la transparència i la rendició de comptes, o tenir en compte l'entorn natural i les inquietuds de la societat.
- L'expansió de la societat de la informació, que es troba a la base de la societat del coneixement i que solen presentar-se com un tot, va comportar que la informació fluís arreu, que caiguessin els murs, i que les empreses quedessin exposades a l'escrutini públic. Alhora, els mitjans de comunicació i posteriorment les xarxes socials van facilitar que les veus crítiques, que les preocupacions ambientals i socials arribessin amb celeritat al gran gruix de la societat.
Indicis de recuperació de l'humanisme. La simplicitat en la presa de decisió dels antics executius agressius, basada en un criteri simple de rendibilitat crematística, es començava a esquerdar i guanyaven pas no solament models de gestió que incorporaven la responsabilitat social, més atenta a la gestió de la complexitat, sinó que fins i tot tècniques de relaxament personal i de centrament, com el mindfulness, esdevenien moda. Ampliar la mirada i posar la persona en el centre implicava l'adopció d'un programa molt més humanista que la bogeria destructiva precedent, que cremava les persones, alterava la salut mental, creava greus ineficiències socials i posava el Planeta al límit.
L'enfocament de gestió de la responsabilitat social es basa no sols en generar sostenibilitat (resultats) sinó que ha de partir d'un compromís ètic i ha d'incorporar una metodologia de diàleg amb els grups d'interès, de comprensió dels temes rellevants i de transparència i rendició de comptes. No pot fallar cap dels seus elements, si bé una organització que s'hi iniciï pot tenir molt desenvolupat algun element i gens un altre, mancança que caldrà anar corregint al llarg d'un procés sense fi, basat en la presa de consciència, l'aprenentatge, i la incorporació de bones pràctiques.
Les contradiccions són inevitables i gairebé inherents al model, en la mesura que no hi ha solucions definitives, ja que no parlem d'una ètica immaculada sinó de tenir en compte unes inquietuds de la societat que van evolucionant constantment; d'incorporar les millors solucions tècniques que van apareixent en un joc de vegades de prova-error; i encara ens trobem que els interessos i inquietuds dels diferents grups d'interès, que tenen diferents punts de vista, prioritats i capacitat d'incidència, ens aboquen a un equilibri sempre inestable, incert, imperfecte.
L'àrea que en una organització gran assumeix l'RSE es troba en un terreny d'alta tensió ètica per tal com les persones que hi treballen, els dirse i el conjunt de l'equip, solen tenir un sentit de compromís ètic elevat -ja sigui perquè la funció els ha permès desenvolupar-lo o perquè aquesta sensibilitat els ha portat a dedicar-s'hi. Aquesta sensibilitat topa sovint amb un grau inferior de sensibilitat en altres àrees de l'empresa (relació interpersonal i entre àrees), amb una dificultat per influir en la presa de decisions, i amb uns resultats globals i departamentals per sota del que trobarien desitjable.
Els equips d'RSE poden estar patint una pèrdua de prestigi, després d'uns anys en què van poder generar unes expectatives positives i que el mer fet d'obrir canals de diàleg ja tenia un valor immens. La crisi va obligar molts equips a un procés de retracció, i les millors perspectives ha agafat els equips sense una capacitat real de poder intervenir en l'estratègia corporativa. Alguns pensen que caldria recuperar una certa dignificació professional, recuperar el sentit de la seva feina, que no quedi limitada a fer memòries i alguns programes.
La funció del dirse ha matat la missió que podia haver assumit. El volum de feines que formen part de la seva funció i la manca d'apoderament específic han inhabilitat els dirse per a poder articular una missió de canvi, perquè què és l'RSE sinó gestió del canvi? Però per a ser efectius en aquesta missió no cal tenir un protagonisme central: el dirse hauria d'estar apoderat pel primer/a executiu/iva per a transformar els valors i comportaments dels diferents equips i àrees. La seva funció ha d'anar aparellada a la gestió de valors, a repensar el model d'empresa, a afavorir que els valors ètics i de sostenibilitat apareguin de cadascuna de les persones i àrees de l'organització.
Les contradiccions no han de ser una frustració sinó una matèria de treball per als dirse, una oportunitat per veure com es pot abordar internament. Sabent que algunes s'aniran diferint en el temps, el dirse les ha de tenir totes recollides, analitzades, treballades, postposades si cal, en el marc d'una gestió de riscos i oportunitats, en el marc de la lenta evolució de la cultura corporativa, en espera de trobar el moment per fer aflorar la contradicció i el repte.
La contradicció que el dirse percep també la viuen altres persones de l'empresa, fins i tot en posicions de responsabilitat directiva. Posar-les totes damunt al taula com un recull de males pràctiques pot ser destructiu de la capacitat d'incidir, perquè no podem ser ni el mer portaveu dels grups d'interès i senzillament un notari dels incompliments. La funció del dirse requereix anotar cada contradicció i construir el mapa de temes rellevants. Però per situar-se dins el mainstreaming del canvi organitzacional, cal anar traduint la protesta en proposta i cal situar-la dins cadascun dels processos interns quan toqui, quan aporti més capacitat.
Esdeveniment relacionat: Què és i què no és RSE: Els dilemes ètics en la funció del dirse (30 d'octubre, per a membres de Respon.cat i DIRSE)
0 comentaris:
Publica un comentari a l'entrada