29.1.18

Ha muerto Ingvar Kamprad, fundador y alma de IKEA

Ha muerto Ingvar Kamprad, fundador de IKEA. Ha muerto media marca, la IK de sus iniciales. Y mucho más porque la empresa fue hecha a su medida, desde su emprendimiento juvenil hasta la gran compañía multinacional, siempre con un liderazgo muy personal y singular.

Tengo nociones del personaje gracias al hecho de tratar IKEA como caso de estudio en algunas asignaturas de responsabilidad social corporativa en el marco de MBAs. Me resulta interesante estudiar el caso de IKEA por la influencia determinante del liderazgo y los valores y a la vez por la necesidad de gestionar la RSC aunque fuera aprendiendo sobre la marcha a medida que se destapaban conflictos diversos, sociales, ambientales, de seguridad, de relación con las comunidades donde opera, de impactos económicos...

Lo que me resulta más interesante es que reinventó el modelo de negocio. Y en esta gestión del cambio estaba la semilla de una primera responsabilidad ante la sociedad: hacer posible que toda la población pudiera acceder a los muebles para hacer un hogar y romper el monopolio de un sector que seguía con unos precios altos a los que no quería renunciar. La visión de IKEA fue "crear una mejor vida cotidiana para la mayoría de las personas". El problema terminó siendo como conseguía reducir costes a partir de la cadena de abastecimiento. Pero hay que destacar otra responsabilidad social en el modelo de los muebles para montar en la medida que ahorraba costes de transporte y finalmente para los clientes que estaban dispuestos a asumir el trabajo del montaje a cambio de un precio mejor. Su política de ahorro de costes, más allá de los buenos precios, descansó en el automontaje de muebles y los paquetes planos, que son un concepto clave del grupo.  

Al principio contaba con proveedores locales pero el boicot que sufrió supuso la expulsión. Tan exitosa fue su estrategia que el gremio de vendedores de muebles de Suecia comenzó a presionar a los fabricantes para que dejaran de suministrar productos a IKEA, la que llegó a ser excluida de las ferias nacionales más importantes del sector. Y fue precisamente esta hostilidad lo que marcó el futuro de lo que hoy es el grupo IKEA, empezando a fabricar enfuera de Suecia y, además, aprovechando capacidades no utilizadas como fábricas que podían producir para IKEA en otros turnos. Tal como lo explicaba un veterano gerente de IKEA: "No compramos productos a nuestros proveedores; compramos capacidad no utilizada de producción". Además de contratos de suministro y transferencia de tecnología, la relación condujo a IKEA a hacer préstamos a sus proveedores a tasas razonables, retornables a través de futuros envíos de productos, con el objetivo de desarrollar socios comerciales a largo plazo. 

IKEA gestionaba los problemas comerciales con sus proveedores, que eran cientos y esparcidos en 70 países, pero en los años 80 comenzaron a aparecer problemas nuevos, ambientales y sociales, ante los que la empresa no supo anticiparse ni hacer frente con seguridad. Uno de los más graves fue con las acusaciones que los proveedores de IKEA usaban mano de obra infantil. Como respuesta a los problemas ambientales, la empresa se apresuró a establecer estrictos requisitos en cuanto a las emisiones de formaldehído pero pronto descubrió que los proveedores no estaban cumpliendo con sus normas. El problema era que la mayoría de sus proveedores compraba a subproveedores, quien a su vez compraban los materiales adherentes a fabricantes de goma. IKEA tuvo que aprender a dialogar con grupos de interés, y se reunieron con sindicatos, políticos, activistas, organizaciones no gubernamentales, organizaciones de las Naciones Unidas y organizaciones exportadoras de alfombras...

En su manifiesto El Testamento de un fabricante de muebles (1973), Kamprad sintetizó su receta del éxito, valores personales en la gestión de una empresa de 190.000 trabajadores: la simplicidad como virtud, conseguir buenos resultados mediante pequeños medios, hacerlo todo de una manera diferente, precios bajos con un significado, no temer los errores y confianza en uno futuro prometedor. Kamprad decía: "El despilfarro de recursos es un pecado mortal en IKEA". Kamprad tuvo hasta el final de sus días una gran fama de tacaño, y ciertamente llevó una vida espartana. Según un documental reciente de una televisión sueca, el multimillonario nunca cambió su viejo Volvo, reusaba las bolsas de té, volaba en turista y no permitía que IKEA pagara un vuelo ejecutivo, recortaba cupones de descuento... Compraba ropa de mercado, se alojaba en hoteles baratos y no le importaba adquirir productos a punto de caducar. Ahorraba incluso para cortarse el pelo, que normalmente intentaba hacerlo cuando se encontraba en países en vías de desarrollo. 

Trabajador incansable, se explica que, en su única visita conocida en España cuando tenía 80 años, apareció en una de las tiendas a las 5:45 h. de la madrugada para hablar con los camioneros que descargaban material, no se retiró hasta pasadas las cinco de la tarde y durante toda esta jornada se le vio sentarse sólo dos veces.  

Estos valores comportaron modelos innovadores en la gestión también de las personas. Por ejemplo, la empresa operaba muy informalmente como lo mostraba el panorama abierto de sus oficinas, donde ni siquiera el director tenía una oficina separada, y la forma familiar y personal en el que los empleados se trataban entre sí. Pero esta informalidad menudo ocultaba una intensidad derivada de los altos estándares que se había autoimpuesto la organización: "Como no se dispone de seguridad gracias al nivel jerárquico o las puertas cerradas, este ambiente en realidad presiona a los empleados para que se desarrollen bien". La empresa organizaba anualmente "semanas antiburocráticas" que exigían que todos los gerentes pasaran tiempo trabajando en una tienda para restablecer contacto con los consumidores y los empleados de primera línea. 

Pero estos valores personales también tuvieron alguna cara oscura. Descendiente de inmigrantes alemanes, en 2011 se descubrió que había sido un "miembro nazi activo". Las acusaciones iban más allá de las reconocidas simpatías de juventud de Kamprad. "Fue el error más estúpido de mi vida", reconoció, argumentando que había sido influido por una abuela alemana y por la visión de una Europa "socialista no comunista".

Y aún otra circunstancia fruto de su obsesión por el ahorro, que quizás se terminó proyectando demasiado en su imperio. En diciembre del año pasado, la Comisión Europea dio a conocer una investigación sobre la estrategia deen Europa. El Ejecutivo comunitario está estudiando dos trajes fiscales a medida que Holanda ofreció a la multinacional y que erosionaba sustancialmente la tributación. Un estudio de los Verdes en el Parlamento Europeo, que propició esta investigación, estima estos supuestos beneficios fiscales en 1.000 millones de euros. Ante esto, el grupo recuerda que uno de sus principios es "hacer negocios de forma responsable" como única vía "para lograr un negocio rentable". El grupo pagó, en su último año fiscal, 825 millones de euros a nivel mundial en Impuesto de Sociedades, que equivale a un tipo impositivo efectivo del 24,9% (frente al 21,6% de 2016). Ikea, a pesar de los colores y las banderas, tiene sus bases fiscales en los Países Bajos, Liechtenstein, Suiza y Luxemburgo a través de una intrincada estructura corporativa bajo el nombre de Inter Ikea Holding, el propietario es una fundación. También fue muy criticada su decisión de vivir en Suiza desde 1976 para evitar los elevados impuestos suecos, aunque en 2014 retornó a su país.

A pesar de ello, Suecia valora que contribuyó a poner el país en el mapa, como reconoció hoy la ministra de Exteriores sueca. El modelo de empresa y los establecimientos respiran aire nórdico. En los establecimientos incluso se venden productos de alimentación nórdicos... El estilo se basa en el diseño escandinavo surgido en los años 50 como manifestación de la socialdemocracia con la asequibilidad, funcionalidad y sencillez. Pero él lo universalizó abaratando costes con algo tan simple como el embalaje plano y una llave Allen.

En el caso de los establecimientos en Cataluña, IKEA tuvo otro conflicto de gestión de la RSC, en este caso por trato discriminatorio a la comunidad y a la clientela local, en materia de lengua. IKEA no previó un uso normalizado del catalán en el momento de su implantación en nuestro país. Hasta 2005 no comenzó a abordarlo, tras la presión de grupos de interés, entre los cuales la Plataforma per la Llengua, e inició gradualmente la adaptación con la voluntad expresada de rectificar estos déficits, empezando por cumplir íntegramente la Ley de política lingüística, Y haciendo uso de un período de tiempo en otros aspectos dados los cambios informáticos y de funcionamiento que había que hacer en el sistema y en la base de datos. En todos los demás países donde se había implantado siempre había usado la lengua local: el islandés, el finés, el danés, el eslovaco, el noruego, el hebreo, el italiano en Suiza, el francés y el neerlandés en Bélgica y el francés en Quebec, hasta un total de veinticuatro lenguas, muchas de estas mucho menos habladas que no la catalana. Pero los conflictos lingüísticos no han sido solamente por etiquetado y ofertas comerciales sino que también ha habido algún episodio como este: Despiden un trabajador catalanoparlante de Ikea, un joven de Badalona, Jordi Ros, ha denunciado que lo han despedido de IKEA por haber defendido un cliente al que uno de los guardias de seguridad quería obligar a hablar en castellano.

He publicado en este blog algunas entradas que citaban IKE, sobre derechos humanos, elusión fiscal y lengua: 

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